Witte Kerststerren

Hier worden de kleurendrukken gebruikt als methode voor strategieontwerp en niet zozeer als methode voor persoonlijke bewustwording - geboortesteen oktober. Een kleurendruk als basis? De interventie wordt krachtiger naarmate de veranderaar momenten weten te scheppen waarin het doen en laten in overeenstemming blijft met de context waarin het plaats vindt. Kleurmenging kan juist verzwakken en moet voorkomen worden als het om het aanpakken van veranderingen gaat

Het is als contigentiedenken: de beste strategie hangt af van de situatie. Antwoorden op de vragen dienen hierbij als indicatoren bij het maken van een keuze. Dit zijn vragen uit Hoofdstuk 5 die nu worden ingekleurd. Indicator 1: Waar speelt dit? (Systeemgrens)Deze vraag betreft de werkomgeving en de werkprocessen. Medewerkers en leiding versterken elkaar onderling.

Meestal zit het complex in elkaar. Bij gezondheidszorginstellingen zijn vaak allerlei subculturen in de organisatie die leiden tot verschillende kleurendrukken. Ook wel differentiaties genoemd - apofyliet. Inzicht hierin kan verhelderend werken. Indicator 2: Wat moet er veranderen? (Uitkomsten)Wat is nu eigenlijk de gewenste uitkomst? De vorige vraag heeft dit hopelijk naar voren gebracht

Het is de bedoeling dat de beoogde uitkomsten (=doel) en de strategie (=proces) elkaar ondersteunen en versterken. Indicator 3: Wie gaan dit voor elkaar brengen? (Veranderaars)Hier gaat het om de sleutelfiguren. In het begin van de diagnose is het de initiatiefnemer. Tijdens de diagnose komt de regisseur in beeld en in deze fase zijn de sponsors aan zet.

Dit kan verschillen van de rol die een ander hen toedicht (aventurijn betekenis). De rol die je doorgaans binnen het bedrijf speelt is hier mede van op invloed. Meestal kun je niet zomaar losbreken uit een rol die je tot dan toe uitgeoefend hebt. Was je altijd heel hiërarchisch als leidinggevende dan zullen werknemers vreemd opkijken en het niet zomaar accepteren wanneer je ineens joviaal gaat doen bijvoorbeeld

Edelstenen Boek

Wat zijn de consequenties van de eigen kleurvoorkeuren van de veranderaar voor zijn rol in de gewenste verandering? De meeste veranderaars hebben een sterke voorkeur of affiniteit met een of twee benaderingen of stijlen. Het gaat dan om waar je goed in bent en waar je achter staat. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden.

Het is zinvol om als professionele veranderaar alle kleuren te kennen zodat je keuzes hebt en inzicht over wat de gevolgen van je keuze inhoud. Het is van belang dat de veranderaar zijn eigen dominante kleur als basis neemt, want daar is hij mee vertrouwd. psychische overbelasting. Neemt hij kleur als basis waar hij niet mee vertrouwd is dan kan het zijn dat hij halverwege het traject op zoek moet gaan naar een collega die wel vanuit deze basiskleurkan werken

Indicator 4: Wat is de angel of kiem? (Kern)De angel of kiem kan van een heel andere kleur zijn dan de uitkomsten die je nastreeft (adulaar). Als het om taaie of brede vraagstukken gaat legt de angel of kiem meer gewicht in de schaal bij het kiezen van een veranderaanpak dan de uitkomst, omdat je dieper moet gaan om te kunnen veranderen

Kan men voortborduren op hoe men hier gekomen is of zijn er aanpassingen aan nieuwe omstandigheden nodig? Volgens sommigen draait het om deze vraag en is dit de essentie van veranderen. Kennis van de veranderhistorie van de organisatie en het denken in verschillende diepten van veranderen is daarin belangrijk. cerussiet. Verschillende ordes van leren en veranderenHet gaat erom leren onderscheiden welke orde noodzakelijk is voor de betreffende verandering, want dat is het meest praktisch en bevredigend

Stalactiet

Globaal gezegd heeft een verandering van de eerste orde de minste impact. Verandering van de tweede orde ontstaat wanneer men blijft voortborduren op de oude voet terwijl die niet langer past. Het wordt tijd om onbekend terrein te betreden, het repertoire te verbreden en nieuwe inzichten op te doen. Hoe langer deze stap wordt uitgesteld des te meer moeite men heeft met het accepteren van de inzichten.

Men organiseert tijdig de eigen ontwikkeling voordat er sprake is van druk van buiten en is bereid om zich buiten de eigen organisatiegrenzen te begeven en de zaken opnieuw betekenis te geven - oogkussens. Derde orde leren gaat over variatie, ambivalentie, paradox en niet of er een beste weg is. Schoksgewijs of stapsgewijs? De eerste en derde orde worden als stapsgewijs beschouwd, omdat men zelf uit de voeten kan met de noodzakelijke verandering

De meeste betrokkenen hebben hier niet om gevraagd of weten hier niet goed mee om te gaan, omdat de inzichten contrasteren met wat ze gewend zijn vanuit het verleden. Dergelijke veranderingen worden vaak maar gedeeltelijk uitgevoerd, omdat er te weinig draagvlak voor is en het inzicht dat verandering noodzakelijk is ontbreekt.

Het gaat hier om twee dimensies: de diepgang van de verandering heeft te maken met de benadering in eerste, tweede en derde orde en de omvang heeft te maken met de grote van het traject of te wel de aanpak. edelsteen zuid australie. Over het algemeen geldt: hoe dieper een verandering moet doordringen in de organisatie, hoe kleinschaliger van opzet

Tanzaniet Steen

Ze kan dit als organisatie uitzetten en dwars door de organisatie uitrollen. Dit betreft een verandering in de eerste orde. Wat betreft het derde ordeleren geldt volgens de schrijvers dat derde ordeleren plaats vindt binnen een organisatie en niet als een organisatie - yogi tea women's energy. Grootse veranderingen gebeuren in kleinere kring en over langere termijn en met een sterke onderlinge verbinding

De impact van een dergelijke verandering kan worden ontleend aan het bestaan van vele parallelle kiemen waarvan een inktvlekwerking uit gaat. Dit soort vernieuwing gebeurd vaak aan de rand of in ieder geval in de schaduwzijde van een organisatie waar men zonder schadelijke gevolgen fundamentele vragen wil en kan stellen.

Vijfde indicator voor strategiekeuze: denken in kleuren over de gewenste diepgang van de verandering Je kunt de verandering aanpakken in de dominante kleur uit de veranderhistorie van de organisatie. Het komt neer op meer van het zelfde. witte calciet. Je doet wat mensen van je vragen en verwachten en bent in die zin klantgericht en sluit aan bij wat er is en wat men kan

Gezien de veranderhistorie neem je juist een andere kleur dan de dominante en voegt daar altijd een vleugje groen aan toe, vanwege de interventie paradox. Het groene accent is nodig om wat je doet te vertalen naar de klant toe en het zo begrijpelijk en verteerbaar te maken voor de betrokkenen.

Wanneer men meer dan rijp is om zichzelf te vernieuwen en er binnen de organisatie allerlei plekken zijn om dit voor elkaar te krijgen vindt derde ordeleren plaats (ruw). De basiskleur van de derde orde is altijd groen of wit. Je voegt geen nieuw kleur toe, maar helpt de mensen uit de organisatie te schakelen tussen de kleuren zodat ze steeds opnieuw op eigen kracht verder kunnen

Moqui Marbles

Er ontstaat coproductie of co-creatie. Dit is de laatste verdiepingsvraag ter ondersteuning van het kiezen van de strategie - fulguriet. Deze vraag is gericht op de weerstand of energie die aanwezig is binnen een organisatie en die een verandering kan oproepen. Er zijn vijf veronderstellingen over weerstand bij een verandering:- het hoort erbij en komt altijd voor tijdens veranderinterventies- het is kwaadaardig en schaadt wat we voor elkaar proberen te krijgen- mensen verzetten zich van nature tegen veranderingen- vooral medewerkers (meestal niet de managers) zullen de meeste weerstand vertonen- het is vooral een massafenomeenWeerstand wordt gezien als een natuurverschijnsel waar je mee dient te leren leven en vaak wordt het weggemasseerd of gemaskeerd om de slechte invloed ervan te verminderen

Het is belangrijk om te ontmantelen waar het om gaat voordat de veranderstrategie gekozen wordt. Andere mogelijkheden om weerstand te zien zijn:- Weerstand als gezond fenomeen: Andere mensen dan de initiatiefnemer doen alternatieve voorstellen, omdat ze daar in geloven. Dit geeft energie voor vernieuwing. Deze weerstand kun je als veranderaar ondersteunen.- Weerstand als waarschuwingsignaal vanwege eerdere slechte ervaringen: Medewerkers kunnen met terechte en intelligente kritiek onderbouwen waarom een bepaalde aanpak niet zal gaan werken.

Je kunt deze inzichten als veranderaar oogsten en productief maken door medewerkers vragen te laten stellen en je te laten testen. Op die manier voelen de medewerkers zich serieus genomen en kan de verandering haalbaar worden doordat de weerstand wordt weggenomen (imperial jade).- Weerstand om verzwakking van de eigen positie te voorkomen

Dit betreft mensen die wat te verliezen hebben en vaak hoger in de organisatie zitten. Onderhandelingen kunnen pas goed verlopen wanneer alle partijen het gevoel hebben dat ze goed voor zichzelf kunnen opkomen.- Weerstand als vorm van schadebeperking bij medewerkers met de minste positie en de minste macht. Deze mensen hebben geleerd dat wanneer een traject mislukt de schuldvraag wordt afgewenteld op hen die in de onderste lagen van een bedrijf werken of bij een lokale tak van een internationaal bedrijf.

Alleen een veranderaanpak die enige bescherming biedt voor hun positie heeft kans van slagen.– Weerstand door misinterpretatie, omdat niet begrepen wordt dat leer- en veranderprocessen bij individuen op en neer gaan. Gras gaat bijvoorbeeld niet sneller groeien door er aan te trekken (prehniet werking). Iedereen heeft zijn eigen tijd nodig om te leren en te veranderen en doorloopt hierin bepaalde processen en fasen

Wat Is Elixer

De verschillen in visie bij de betrokkenen zijn een obstakel en moeten overstegen worden. De veranderaar heeft de keus om zijn eigen opvattingen over diversiteit aan te pakken of de gedeelde opvattingen binnen een organisatie. De invloed van de emotionele lading van een vraagstuk is hierin ook van belang. Deze neemt toe naarmate de persoonlijke betrokkenheid toe neemt.

De gemeenschappelijke deler van deze zes zienswijzen is dat weerstand altijd twee gezichten heeft. Namelijk weerstand of energie. Welk gezicht wordt waargenomen is een consequentie van de gekozen aanpak van de veranderaar. Het is daarom van belang de drijfveren op te sporen en daar iets mee te doen - slangenogen. Dit betekent dat je als veranderaar probeert te ontrafelen wat in dit specifieke geval, in deze case, achter de koepelterm weerstand/energie schuilgaat

Daar kun je dan je veranderstrategie op laten aansluiten (fossiel vis). Zesde indicator:Wat iemand in de ene kleur inspireert kan in de andere kleur juist remmend werken. Kleuren zijn een manier om naar de complexiteit van een vraagstuk te kijken en deze proberen te begrijpen en niet om mensen in hokjes te stoppen of tot één of twee eigenschappen te reduceren

Bij de genoemde zes factoren zijn er meer dan 15.000 combinaties mogelijk. Met behulp van de aanwijzingen maak je een beredeneerde keuze voor een werkbaar principe ten aanzien van de verandering: dat is dan je veranderstrategie. Het is een kwestie van afwegen om hierin de juiste keuze te maken (armbandjes zomer). De schrijvers denken dat het meest doorslaggevend zou moeten zijn bij welke kleurstrategie je de risico’s weet te beperken

Wierookdoos

De veranderaar heeft nu twee opties. 1)Hij verpakt de nieuwe kleur in een jasje van de dominante kleur die de mensen uit het bedrijf maar al te goed kennen. Zij begrijpen nu wat de veranderaar bedoelt, de taal die hij spreekt, enz. Er is maar een probleem: de nieuwe verandering zal uiteindelijk toch in de nieuwe kleur gegoten moeten worden.

Dit schaadt het vertrouwen in de veranderaar en het geeft een verkeerde indruk van de mogelijkheden van de kleur die gecamoufleerd werd. 2) Hij besluit open en rechtstreeks tot een nieuwe kleurtoevoeging over te gaan en probeert mensen hier de noodzaak van te laten inzien - maanhanger. Dit is een vorm van tweedeorde aanpak

De beste manier is om de managers van de organisatie te prikkelen door hen zelf te laten onderzoeken wat er nu aan de hand is en hoe ze dat altijd hebben aan gepakt. Zij zien dan zelf in dat nog meer van hetzelfde waarschijnlijk niet werkt. Op dit moment kun je als veranderaar opperen dat jij wel een nieuwe aanpak weet, maar denkt dat ze daar geen interesse in zullen hebben, omdat deze aanpak zo anders is dan ze gewend zijn.

Zo geef je de mensen het gevoel dat ze er zelf voor gekozen hebben en dat werkt het beste. Afwegingen bij kleurcombi’sEr zijn drie nuanceringen. 1) De dominantie van een basiskleur is meestal tijdelijk tijdens een bepaalde fase in het traject (spinel steen). De stereotype opeenvolging van de fasen is meestal geel, blauw, rood, groen en wit